工程项目组织与管理讲义(第九章)

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第九章工程项目进度管理

  考试要点:

  1.了解进度计划的优化方法  。

  2.熟悉工作定义的依据、方法和成果  ,工作顺序安排的依据、方法和成果  ,工作时间估计的依据、方法和成果  。

  3.掌握工程项目进度计划制定的依据、方法和成果  ,进度控制的依据和方法  ,进度计划的调整方法  。

  第一节概述

  工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程 。包括:

  1.工作定义

  2.工作顺序安排

  3.时间估计

  4.进度计划制定

  5.进度控制

  1.工作定义

  工作定义就是找出为创造各种项目可交付成果而必须进行的具体工作  。

  2.工作顺序安排

  工作顺序安排也被称为排序 ,就是找出工作之间的逻辑关系  ,并形成文件(图、表、文字资料等)  。

  3.时间估计

  时间估计就是对完成各项工作所需要的时间进行估算  。

  4.进度计划制定

  就是在分析工作顺序、工作时间和资源要求的基础上  ,制定出项目进度的计划安排  。

  5.进度控制

  进度控制就是通过各种纠偏措施  ,控制进度计划的变化  ,保证进度计划目标的实现 。

  第二节工程项目工作定义与工作顺序安排

  一、工作定义

  所谓工作(Activity)定义 ,就是对工作分解结构(WBS)中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作(活动 ,作业或工序)进行定义 ,并形成相应的文件  ,包括:工作清单和工作分解结构的更新  。

  (一)工作定义的依据(熟悉)

  1.WBS

  2.项目范围说明书

  3.历史资料

  尽管项目具有一次性和独特性的特点 ,即不存在两个一模一样的项目  ,但不同项目的WBS ,在某些部分可能很相似  ,工作内容也很相近  。所以  ,在进行工作定义时应该考虑历史资料 ,尤其是类似项目的历史资料  。

  (二)工作定义的方法(熟悉)

  工作定义的方法有两种:

  1.分解  ,即将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制  ,分解的最后结果是工作(或工作步骤) ,这与范围管理不同 ,范围管理中的WBS的结果是可交付成果(有形物品);

  2.借用历史资料  ,参照过去的样板 。前一项目的工作清单或部分清单经常可作为一个新项目的工作清单样板  。利用这些类似的清单作为样板  ,可以大大加快工作分解的进程 。

  (三)工作定义的成果(熟悉)

  1.工作清单

  工作清单必须包括本项目中将要进行的所有工作 。

  2.工作分解结构的更新

  在利用工作分解结构找出完成某一项目而必须进行的工作时  ,项目管理班子成员可能发现需要附加一些可交付成果或重新编写可交付成果说明  ,增加某一工作或对某一工作进行细化  ,形成新的工作分解结构  。

  二、工作顺序安排

  工作顺序安排就是确定各工作之间的依赖关系 ,并形成文档 。

  (一)工作顺序安排的依据(熟悉)

  1.工作清单

  2.成果说明文件

  3.各项工作之间的逻辑关系

  工作之间的先后顺序关系叫逻辑关系 。逻辑关系包括工艺关系和组织关系 。

  (1)工艺关系  。生产性工作之间由工艺过程决定的  ,非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工艺关系  。

  (2)组织关系  。工作之间由于组织安排需要或资源(人力、材料、机械设备和资金等)调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系  。组织关系也称被为软逻辑关系  。软逻辑关系是可以由项目管理班子确定的  。

  (3)逻辑关系的表达形式  。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式 。

  相邻两项工作同时开始即为平行关系  。如相邻两项工作先后进行即为顺序关系  。如前一工作结束  ,后一工作马上开始则为紧连顺序关系  。如后一工作在前一工作结束后隔一段时间才开始则为间隔顺序关系  。在顺序关系中  ,当一项工作只有在另一项工作完成以后方能开始 ,并且中间不插入其他工作  ,则我们称另一项工作为该工作的紧前工作;反之  ,当一项工作只有在它完成以后 ,另一项工作才能开始  ,并且中间不插入其他工作  ,则我们称另一工作为该工作的紧后工作  。两项工作只有一段时间是平行进行的则为搭接关系  。

  (二)工作顺序安排的方法(熟悉)

  工作顺序安排的方法很多  ,如:双代号绘图法、单代号绘图法、条件网络图法  ,也可以利用网络样板  。下面  ,我们介绍常用的两种工作顺序安排方法:双代号绘图法和单代号绘图法  。

  1.双代号绘图法

  双代号绘图法(ArrowDiagrammingMethod  ,ADM)就是利用箭线表示工作而在节点处将工作连接起来表示依赖关系的一种绘制项目网络图的方法  。这种方法也叫箭线工作法(Activity-on-arrow  ,AOA)  。

  1)双代号网络图的组成

  双代号网络图由工作、节点、线路三个基本要素组成 。

  (1)工作(活动、作业或工序)  。在双代号网络图中  ,工作用一根箭线和两个圆圈来表示  。工作的名称写在箭线的上面  ,完成工作所需要的时间写在箭线的下面  ,箭尾表示工作的开始  ,箭头表示工作的结束 。圆圈中的两个号码代表这项工作的名称  。工作通常可以分为三种:第一种为需要消耗时间和资源  ,用实箭线()表示;第二种为只消耗时间不消耗其他资源(如混凝土养护)  ,用点划线()表示;第三种为既不消耗时间  ,也不消耗资源 ,我们称为虚工作用虚箭线()表示  。虚工作是人为的虚设工作  ,只表示相邻前后工作之间的逻辑关系  。

  (2)节点(结点或事件)  。在网络图中  ,箭线的出发和交汇处画上圆圈 ,用以标志该圆圈前面一项或若干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点  。

  在双代号网络图中  ,节点不同于工作  ,它不需要消耗时间或资源 ,它只标志着工作的结束和开始的瞬间  ,起着连接工作的作用  。

  起点节点是指网络图的第一个节点  ,表示执行项目计划的开始  ,没有内向箭线 。终点节点是指达到了项目计划的最终目标  ,它没有外向箭线 。除起点节点和终点节点外  ,其余称中间节点 ,它既表示完成一项或几项工作的结果  ,又表示一项或几项紧后工作开始的条件 。

  (3)线路  。网络图中  ,从起点节点开始  ,沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点 ,最后到达终点节点的通路称为线路  。

  (4)关键线路和关键工作 。在关键线路法(CPM)中 ,线路上所有工作的持续时间之和称为该线路的总持续时间  。总持续时间最长的线路称作关键线路 。关键线路用粗箭线或双箭线连接  。在网络计划中关键线路可能不止一条  。而且在网络计划执行过程中  ,关键线路还会发生转移  。

  位于关键线路上的工作称为关键工作 。在网络计划的实施过程中  ,关键工作的实际进度提前或拖后  ,均会对总工期产生影响  。因此  ,关键工作的实际进度是进度控制中的重点 。

  2)双代号网络图的绘制原则

  (1)必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系  。

  (2)网络图应只有一个起点节点和一个终点节点(多目标网络计划除外) 。除终点和起点节点外  ,不允许出现没有内向箭线的节点和没有外向箭线的节点 。

  (3)网络图中不允许出现从一个节点出发顺箭线方向又回到原出发点的循环回路  。

  (4)在网络图中不允许出现重复编号的节点  。一条箭线和其相关的节点只能代表一项工作  ,不允许代表多项工作  。

  (5)网络图中的箭线应保持自左向右的方向  ,不应出现箭头向左或偏向左方的箭线  。

  (6)网络图中不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线  。

  (7)网络图中所有节点都必须编号  ,并应使箭尾节点的代号小于箭头节点的代号  。

  3)双代号网络图的绘制步骤

  (1)根据已知的紧前工作确定出紧后工作 。

  (2)从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号  。

  (3)根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图  。

  (4)检查逻辑关系有无错误  ,如与已知条件不符  ,则可加虚工作加以改正  。

  注:一般不考绘图题 ,但可能会给出图来要指出错误  。

  2.单代号绘图法

  单代号绘图法(PrecedenceDiagrammingMethod ,PDM)是利用节点代表工作而用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的一种绘制项目网络图的方法  。这种方法也叫节点工作法(Activity-on-node  ,AON) 。大多数项目管理软件包都使用单代号网络技术  。

  1)单代号绘图符号

  单代号网络图中的节点一般用圆圈或方框来绘制  ,它表示一项工作  。在圆圈或方框内可以写上工作的编号、名称和需要的作业时间 。工作之间的逻辑关系用箭线表示  。

  2)绘制原则

  (1)网络图中有多项起始工作或结束工作时  ,应在网络图的两端分别设置一项虚拟的工作作为该网络图的起始节点和终点节点  。

  (2)其他绘制原则与双代号网络图的绘制原则相同  。

  3)绘制步骤

  (1)列出工作清单 ,包括工作之间的逻辑关系  ,找出每一工作的紧前工作有哪些  。

  (2)根据工作清单  ,先绘没有紧前工作的工作节点 。

  (3)逐个检查工作清单中的每一工作  ,如该工作的紧前工作节点已全部绘在图上  ,则绘该工作节点 ,并用箭线和紧前工作连接起来 。

  (4)重复上述步骤  ,直至绘出整个计划的所有工作节点  。

  (5)绘制没有紧后工作的工作节点 。

  (6)绘制开始节点和结束节点  。

  (三)工作顺序安排的成果(熟悉)

  1.项目网络图

  2.经过进一步修正的工作清单

  就像工作定义过程中可以对WBS进行修正一样  ,工作顺序安排也可以对工作清单进行修正  。在大多数情况下  ,仍然是把原来的一项工作分解成两项工作  ,目的是在于画出正确的顺序关系  。

  第三节工程项目工作时间估计

  工作时间估计就是估计为完成每一工作可能需要的时间  。这项工作应由项目管理班子中最熟悉某一具体工作性质的个人或集体来完成 。

  一、工作时间估计的依据(熟悉)

  ⑴工作清单  。

  ⑵约束条件  。

  ⑶资源配备  。

  ⑷资源效率  。

  ⑸历史信息  。

  ⑹已识别的风险  。

  二、工作时间估计的方法

  (一)类比估计

  类似的工作常常可能有类似的工作时间 ,所以  ,可以利用类比法进行估计  。

  (二)利用历史数据

  在时间估计中  ,可利用的历史资料包括:

  1.定额

  我国有规模庞大的定额体系  ,按粗细程度可分为概算定额、预算定额和施工定额;按使用范围可分为基础定额、各部定额和企业内部定额;按内容可分为人工消耗定额、材料消耗定额和机械使用台班定额  。在利用定额资料进行工作时间估计时  ,要注意定额反映的是各部或各省市在正常条件下的平均生产率水平  ,并不代表某一具体项目的劳动生产率  ,所以项目管理班子成员要根据自己的经验和本项目的实际情况  ,对定额数据进行调整 。利用定额进行时间估计一般采用单一时间估计法  。

  单一时间估计法就是根据施工定额、基础定额或企业定额、施工方法  ,投入的劳动力、机具设备和资源量等资料估计出一个肯定的时间消耗值  。

  用这种方法估计 ,一般要求各项工作可变因素少 ,并且具有一定的时间消耗历史资料  。

  2.项目档案

  参加该项目的各个单位可能保存以前完成项目的档案资料  ,这些资料很详细 ,可用来估计时间  。

  3.商业化的时间估计数据库

  这些数据库在估计工作时间不受实际工作内容影响的项目时非常有用  ,例如  ,混凝土养护所需要的时间;对于某种类型的申请  ,政府机构的审批时间多长  ,等等  。

  4.项目管理班子成员的知识  。

  (三)专家判断估计(多用于计划评审技术)

  因为影响工作时间的因素很多  ,一般很难对其长短进行估计  。只要有可能  ,应当由专家根据历史资料和他们的经验进行估计 。当各项工作可变因素多 ,又不具备一定的时间消耗历史资料时 ,就不能估计出一个肯定的单一的时间值  ,而只能根据概率理论 ,计算期望值  。专家判断估计常常采用三时估计法  。

  三时估计法就是首先估计出三个时间值  ,即最乐观时间a(MostOptimisticTime)、最可能时间m(MostProbableTime)和最保守时间b(MostPessimisticTime)  ,再加权平均算出一个期望值  ,作为工作的持续时间 。即工作i-j所需时间的期望值为:dij=(a+4m+b)/6

  三、工作时间估计的成果(熟悉)

  1.时间估计

  即对完成某一工作所需工作时间的定量估计 。

  2.时间估计的依据

  包括在进行时间估计时所做出的假定必须写入文档  。

  3.经过进一步修正的工作清单

  与工作定义过程可能对WBS进行修正一样  ,时间估计也可能对工作清单进行修正  。大多数情况下  ,修正采取的还是把一项工作分解成多项工作  ,目的在于做出更准确的时间估计  。

  第四节工程项目进度计划

  制定进度计划就是确定项目工作的起始和结束日期  。

  在确定项目的进度之前  ,制定项目进度计划的过程常常必须反复进行  。

  一 。制定进度计划的依据(掌握)

  1.工程项目网络图

  2.时间估计

  3.资源储备说明

  4.项目日历和资源日历

  指工作可以进行的时段  。项目日历影响所有的资源 ,例如:有些国家规定 ,某些项目只能在正常时间工作  ,夜里不允许加班  ,而另外一些项目则可分三班倒  。资源日历影响某一具体资源或某一类资源 。

  5.制约因素

  ⑴强制日期:项目业主或其他外部因素可能要求在某规定的日期前完成项目  。

  ⑵关键事件或主要里程碑:项目业主或其他利害关系者可能要求在某一规定日期前完成某些可交付成果  。如:什么时候完成可行性研究 ,什么时候完成初步设计等  。

  ⑶假定前提:有些假定的情况不一定会出现  ,那么就必须特别注意这时候资源和时间的可靠性  。

  二、制定进度计划的方法(掌握)

  制定进度计划的方法很多  ,最常用的方法有:计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique ,PERT)  ,图示评审技术(GraphicalEvaluationandReviewTechnique  ,GERT)  ,关键路线法(CriticalPathMethod  ,CPM)等 。

  (一)计划评审技术

  计划评审技术是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定 ,但每项工作的持续时间不肯定  ,一般采用加权平均时间估计 ,并对按期完成项目的可能性做出评价的网络计划方法 。PERT与CPM的根本区别在于它使用了加权平均时间估计  ,做出来的进度安排计划要比CPM使用可能估计做出的现实 。(二)图示评审技术

  图示评审技术是工作和工作之间的逻辑关系和工作的持续时间都具有不肯定性(即某些工作可能根本不进行  ,而另一些工作则可能进行多次)而按概率处理的网络计划技术  。

  (三)关键路线法(CPM)

  关键路线法是计划中工作与工作之间的逻辑关系肯定 ,且每项工作只估计一个肯定的持续时间的网络计划技术 。

  下面仅对关键路线法进行介绍  ,计算在逻辑关系和持续时间都确定的情况下  ,各项工作的时间参数  。

  1.网络图中的时间参数

  网络图中的时间参数主要有六个:最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间、总时差和自由时差 。各时间参数的含义如下:

  (1)工作最早开始时间ESij(EarliestStartTime)——是指在其所有紧前工作全部完成后  ,本工作有可能开始的最早时刻  。

  (2)工作最早完成时间EFij(EarliestFinishTime)——是指在其所有紧前工作全部完成后  ,本工作有可能完成的最早时刻 。工作的最早完成时间等于工作最早开始时间与其持续时间之和  。

  (3)工作最迟完成时间LFij(LatestFinishTime)——是指在不影响整个任务按期完成的前提下  ,本工作必须完成的最迟时刻  。

  (4)工作最迟开始时间LSij(LatestStartTime)——是指在不影响整个任务按期完成的前提下 ,本工作必须开始的最迟时刻  。工作的最迟完成时间等于工作最迟开始时间与其持续时间之和  。

  (5)总时差TFij(TotalFloatTime)——是指本在不影响总工期的前提 ,本工作可以利用的机动时间  。

  (6)自由时差FFij(FreeFloatTime)——是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下  ,本工作可以利用的机动时间 。

  2.双代号网络图中时间参数的计算

  (1)时间参数计算数学模型 。

  节点编号:i=1  ,2 ,3 ,…  ,n-1

  j=1  ,2  ,3  ,…  ,n

  令整个计划的开始时间为第0天  ,则:

  最早时间:EFij=ESij+Dij(9-1)

  ESjk=max{EFij}(9-2)

  令整个计划的总工期为一常数  ,则:

  最迟时间:LSij=LFij–Dij(9-3)

  LFij=min{LSij}(9-4)

  总时差:TFij=LSij–ESij或(9-5)

  TFij=LFij–EFij(9-6)

  自由时差:FFij=min{ESjk–EFij}(9-7)

  在网络计划中 ,总时差最小的工作为关键工作  。特别地  ,当网络计划的计划工期等于计算工期时  ,总时差为零的工作就是关键工作  。由于工作的自由时差是总时差的构成部分 ,所以  ,当工作的总时差为零时 ,其自由时差必然为零  。即:

  关键工作:TFij=0

  FFij=0

  如果网络计划中工作数量比较多  ,一般用项目管理软件进行计算  。如果数量不多也可用手工进行计算  。手工计算一般采用图上计算法或表上计算法  。(2)图上计算法 。

  直接在网络图上进行时间参数计算的方法叫图上计算法  。

  工作的最早时间是从左向右逐项工作进行计算  。先定计划的开始时间  ,取相对时间为第0天  ,则第一项工作的最早开始时间为第0天 ,将它与第一项工作的持续时间相加 ,即为该工作的最早完成时间  。逐项进行计算 ,一直算到最后一项工作  ,其最早完成时间即为该计划的计算工期  。如果项目的总工期没有特殊的规定  ,一般取项目的计划工期为计算工期  。

  工作的最迟时间是从右向左逐项进行计算  。先定计划工期  ,最后一项工作的完成时间即为所定的计划工期时间  ,将它与其持续时间相减  ,即为最后一项工作的最迟开始时间 。逆方向逐项进行计算  ,一直算到第1项工作 。

  每一工作的最迟时间与最早时间之差 ,即为该工作的总时差  。

  某一工作的自由时差为其紧后工作的最早开始时间最小值减去本工作的最早完成时间 。

  总时差为零的工作为关键工作  ,将这些关键工作首尾相连在一起即为关键线路  ,一般用粗箭线或双箭线表示  。

  (3)表上计算法(一般不考)

  表上计算法就是直接在表上计算时间参数的方法  。

  最早时间是从上往下逐个计算 ,最迟时间是从下往上逐个计算 。

  3.单代号网络图中时间参数的计算

  如节点不太多  ,网络图绘制完以后  ,经检查正确无误 ,即可在网络图上直接计算其时间参数 ,计算方法与双代号网络相同 ,计算最早时间是从左向右逐个节点进行计算 ,即从第1个节点算到最后一个节点 。计算最迟时间则从最后一个节点算起  ,一直算到第1个节点 。有了最早与最迟时间参数后 ,即可计算工作的总时差和自由时差 ,将时差为零的节点用粗黑线连接起来即为关键线路  。

  如节点数很多  ,时间参数的计算一般利用计算机来完成  。

  三、进度计划的优化(了解)

  按上述方法编制的进度计划只是个初步方案  ,应在这个初步方案的基础上进一步检查初步方案是否符合工期要求  ,还应按照既定目标对初始方案进行调整和优化  。进度计划的优化方法有:

  (一)工期优化

  (二)费用优化

  (三)资源优化

  (一)工期优化

  工期优化是压缩计算工期 ,以满足工期要求  ,或在一定条件下使工期最短的过程 。工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来进行  ,其计算步骤:

  ①计算网络计划中的时间参数  ,并找出关键线路和关键工作;②按要求工期计算应缩短的时间;

  ③确定各关键工作能缩短的持续时间;

  ④选择应缩短持续时间的关键工作  ,调整其持续时间  ,并重新计算网络计划的计算工期  。选择应缩短持续时间的关键工作应考虑的因素:缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作;有充足备用资源的工作;缩短持续时间增加费用最少的工作  。

  ⑤若计算工期仍超过要求工期  ,则重复以上步骤  ,直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止;

  ⑥当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不满足要求时 ,应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求工期重新审定 。

  (二)费用优化

  费用优化又叫工期成本优化  ,是寻求最低成本的最短工期安排  ,或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程  。

  在进行费用优化时  ,把工程费用分为两部分  。一为直接费  ,如人工费、材料费、施工机械使用费等  。若要缩短工期  ,可能需夜班工作或在拥挤的工作面上工作  ,引起工效降低和直接费的增加  。二为间接费  ,例如现场管理费和场地租赁费等 。如果缩短工期显然间接费减少  ,由于两者对于工期长短来说  ,具有相反的性质  。在总费用曲线中  ,必定有一个总费用最少的工期  ,这就是费用优化所寻求的目标  ,对应的工期称为工期 。

  (三)资源优化

  工程项目中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等  。资源的供应情况是影响工程进度的主要因素  。因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础  ,通过改变工作的开始时间 ,使资源按时间的分布符合优化目标  。资源优化包括资源有限——工期最短的优化及工期固定——资源均衡的优化  。

  1.资源有限——工期最短的优化

  资源有限——工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制条件并使工期延长最少 。其调整步骤:①计算网络计划每天资源需用量;②从计划开始日期起 ,逐日检查每天资源需用量是否超过资源限量  ,如果在整个工期内每天均能满足资源限量的要求  ,优化方案就编制完成  ,否则必须进行计划调整;③调整网络计划  ,对资源冲突的诸项工作做新的顺序安排  。顺序安排的选择标准是工期延长的时间最短;④重复以上步骤  ,直至出现优化方案为止  。

  2.工期固定——资源均衡的优化

  工期固定——资源均衡的优化是通过调整计划安排 ,在工期保持不变的条件下 ,使资源需用量尽可能均衡的过程 。

  四  。进度计划编制的成果(掌握)

  编制进度计划的工作成果包括:

  ①工程项目进度计划;

  ②辅助进度计划;

  ③进度管理计划;

  ④经过修正的资源要求计划 。

  五 。进度计划的表示方法(要非常熟悉)

  下面仅介绍工程项目进度计划的几种表示方法  。

  1.横道图(GanttCharts)

  横道图是传统的进度计划表示方法 ,其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称 ,图右边是进度表  ,图上边的横栏表示时间  ,用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线  ,水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间  。利用横道图可将每天  ,每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上  。

  这种方法简单明了  ,易于掌握  ,便于检查和计算资源需求情况  。缺点是不能全面反映各项工作之间的逻辑关系和整个工程的主次工作  ,难以对计划做出准确的评价 。

  2.时标网络图(Time-ScaledNetworkdiagrams)

  时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来  ,既表示项目的逻辑关系  ,又表示工作时间  。时标网络图具有以下特点  。

  (1)它既是一个网络计划  ,又是一个水平进度计划  ,能够清楚地标明计划的时间进程 ,便于使用  。

  (2)能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间  ,工作的自由时差及关键线路 。在使用过程中  ,可以随时确定哪些工作应该已经完成  ,哪些工作正在进行及哪些工作就要开始 。

  (3)由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行 ,因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量  。

  时标网络计划以时间坐标为尺度表示工作时间 。时标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定  ,可用时、天、周、旬、月或季  。

  3.里程碑法(亦称可交付成果法)(MilestoneCharts)

  里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项  ,这些事项能够被明显地确认 ,一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标  。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况  ,因而这些关键事项被称之为“里程碑”  。

  4.进度曲线法(S曲线 ,要会画该曲线)

  这种方法是以时间为横轴  ,以完成累计工作量(该工作量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额  ,也可以用相应的百分比来表示)为纵轴  ,按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划  。从整个项目的实施进度来看  ,由于项目的初期和后期速度比较慢  ,因而进度曲线大体呈S形  。

  第五节工程项目进度控制

  进度计划控制的具体内容包括:

  ①对造成进度变化的因素施加影响  ,以保证这种变化

  朝着有利的方向发展;

  ②确定进度是否已发生变化;

  ③在变化实际发生和正在发生时  ,对这种变化实施管理 。

  一  。工程项目进度控制的依据(掌握)

  1.项目进度计划

  2.进度报告

  3.变更申请

  4.进度管理计划

  二、项目进度控制的方法(掌握)

  (一)进度监测的方法

  在工程项目实施过程中  ,咨询工程师应经常地、定期地进度

  计划的执行情况进行跟踪检查 ,发现问题后  ,及时采取措施

  加以解决  。如图9-15项目进度监测系统(P161)  。

  1.进度计划执行中的跟踪检查

  咨询工程师应认真做好三方面的工作:

  ①定期收集进度报表资料;

  ②现场实地检查工程进展情况;

  ③定期召开现场会议  。

  2.实际进度数据的加工处理

  为了进行实际进度与计划进度的比较  ,必须对收集到的实际进度数据进行加工处理  ,形成与计划进度具有可比性的数据  。

  3.实际进度与计划进度的对比分析

  实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的主要环节  。常用的进度比较方法有:

  (1)横道图比较法  。横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据 ,经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下  ,进行实际进度与计划进度的比较方法  。其特点是形象、直观  。

  (2)S形曲线比较法 。S形曲线比较法以横坐标表示时间  ,纵坐标表示累计完成任务量 ,绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线  ,然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中  ,进行实际进度与计划进度比较的一种方法  。项目实施过程中  ,每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较 。通过比较可以获得如下信息:①实际工程进展速度;②进度超前或拖延的时间;③工程量的完成情况;④后续工程进度预测  。

  如图9-17S型曲线比较图(P164)  。(重点)

  (3)“香蕉”曲线比较法 。在工程项目进度计划制定一节中  ,我们提到过网络图中的时间参数有最早开始时间和最迟开始时间  。在“香蕉”形曲线中 ,各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线  。两条曲线具有相同的起点和终点 ,所以形成了闭合曲线(图9-18) ,一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内 。

  “香蕉”曲线能直观反映工程的实际进展情况  ,比S形曲线能获得更多的信息  。利用“香蕉”曲线可进行:

  ①进度计划的合理安排;

  ②实际进度与计划进度的比较;

  ③对后续工程进度进行预测  。

  (二)进度控制的过程

  在项目进度监测过程中  ,一旦发现实际进度偏离计划进度 ,必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响 ,并采取合理的调整措施  ,确保进度目标的实现  。

  具体过程如图9-19所示 。

  (三)分析产生偏差的主要原因进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象 。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图 ,影响因素分析表  ,工程量、劳动效率对比分析等方法  ,详细分析进度拖延的各种影响因素 ,及各因素影响量的大小  。进度拖延的原因是多方面的 ,常见的有:

  ①工程项目各相关单位之间的协调配合;

  ②工程变更;

  ③风险因素;

  ④工期及相关计划的失误和管理过程中的失误  。

  (四)分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期

  当某项工作发生实际进度偏差时  ,要分析该进度偏差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期  ,这在实际工作中需要借助网络计划进行判断  。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响  。

  三、进度计划的调整方法

  (一)调整工作顺序  ,改变某些工作间的逻辑关系

  (二)缩短某些工作的持续时间

  (三)调整项目进度计划

  (四)整理变更资料  ,吸取教训