企业文化,源于企业生存方式的思考

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对一个企业而言 ,最核心的问题永远是生存 ,在瞬息万变的竞争环境中  ,一个微小的变化或者失误就可能导致对企业致命的伤害  。正是由于企业的管理者或企业家对企业生存的关注 ,对企业生存环境、生存方式的不断反思  ,所以我们才能听到比尔 。盖茨的微软离破产永远只有18个月这样的言论  ,又或如李颜宏的百度离破产只有30天 。
  生存  ,是企业的底线 ,也是企业发展的基础  ,企业的发展是为了实现了更好地生存 ,或者说是体面地生存  。既然生存对企业是重要的  ,那末围绕企业的所有活动必然是以创造生存资源、构筑生存能力和拓展生存空间为最终目标  。企业的融资、销售等活动  ,获得了生存资源;投资建厂、并购、雇用员工等活动  ,获得了生存能力;市场营销、守法经营、履行社会责任等活动 ,获得了生存空间  。这些活动 ,企业管理者和企业家都给予了高度一定程度的关注 ,对企业的重要性不言而喻 。那末企业通过开展企业文化建设工作  ,获得了什么呢 ?
  企业文化建设根源首先  ,企业文化建设过程  ,首先是一个系统思考企业生存问题的过程  。对企业和企业文化的深入研究表明  ,一个成功的公司  ,是能够不断思考影响企业生存要素的公司  。企业从思考生存的过程中获得对企业自身和企业环境的认识  ,并形成的符合自身和环境的工作方法、手段  ,从而构成了企业文化真正的核心内容  ,奠定了共有价值观或共有理念的基础  。来源于思考企业生存问题的共有价值观或共有理念  ,才能够真正指导企业的经营管理实际  ,才有可能达成文化落地的基础  。
  其次 ,企业文化建设过程  ,也是一个明晰企业关键影响要素的过程  。麻雀虽小  ,五脏俱全  ,一个企业  ,无论大小 ,总会面临资源投入、资源转换、价值实现、价值分配这样一些过程  ,并在这个过程中获得支撑企业持续发展的利润 。在企业的生存过程中  ,企业需要面对社会、政府、投资者、供应商、客户、雇员等等利益相关者  ,利益相关者决定了企业是否能够获得利润、获得多少利润  ,以及企业利润是否能够支撑企业有效地参与市场竞争  。利益相关者对企业都是重要的  ,但在企业经营实际中  ,或者在企业发展的不同时段  ,不同的利益团体对企业的重要程度是有区别的  ,这其中最重要的一个或者几个利益团体就确定了企业文化的主体内容  。
  再次  ,企业文化建设过程  ,更是一个确定沟通基础的过程  。企业文化宣言  ,或相关的文件 ,作为企业生存问题的解答  ,反映了对企业生存最至关重要的一个或几个领域  。企业雇员或利益相关者 ,利用文字性的企业文化宣言  ,配合相关的解答 ,以及对企业实际行为方式进行观察的印证 ,了解了企业的工作原则  ,从而明晰企业如何行事、在与企业交往的过程中应该如何行事、在企业中应该如何行事等问题  。
  企业文化奠定生存空间和能力在企业探索持续生存的过程中  ,符合企业实际、顺应企业环境、明晰的企业文化有两个方面的重要作用  ,从企业外部环境看 ,能够拓展企业的生存空间  ,为企业吸引生存资源;从企业内部经营看  ,能够为有效整合企业内部资源  ,提升企业生存能力 。
  1995年  ,四川长虹提出"以产业报国、民族昌盛为己任"的经营理念 。在那个时代 ,长虹作为国有军工企业  ,提出产业报国  ,符合身份定位 。同时  ,国内彩电行业群雄纷争 ,国外品牌大举进入国内市场 ,国内彩电企业数量众多  ,良莠不齐  ,行业内部存在整合发展的需要 。并且长虹作为国内的彩电生产基地 ,提出产业报国 ,也符合行业地位  。长虹提出"以产业报国、民族昌盛为己任"之后  ,并随着推出的红太阳一族系列产品、党和国家领导人的相继视察  ,极大地提升了长虹在消费者心中的形象 ,并进一步巩固了长虹在彩电行业的领导地位、增强了行业整合能力 。
  长虹通过对生存问题的分析  ,适时提出了"以产业报国、民族昌盛为己任" ,极大地拓展了企业生存的空间  ,增强了企业生存能力  。而国内的另一家企业——华为公司  ,则通过对生存的思考  ,构建了另一种文化倾向 。
  1987年  ,华为公司成立  ,以代理交换机为生 ,后进入交换机生产领域  。华为公司进入国内企业没有优势这一领域 ,就确定了华为文化的走向  。作为一个成长型的企业  ,如果要与欧洲老牌电信设备供应商竞争  ,华为只有走速度这条线  ,比对手更快地响应客户的需求  ,用一个月做出对手几个月甚至一年才能做出来的事情  ,以此来打动客户  ,获得市场  。可以看出 ,华为公司基于此所形成的狼性文化是一种市场导向、客户导向的文化 ,是以客户为重的  。同时 ,在华为公司内部形成这种文化之时  ,外部的社会环境也是支撑华为文化的  ,随着上世纪90年代国内经济的迅速发展  ,年轻学子已不安于平静的生活  ,快速成长、快速积累逐步成为年轻人需求的主旋律  ,支持华为公司狼性文化的三高机制(高效率、高压力、高工资)满足了这些年轻学子的需求  。市场环境和内部需求的有效结合 ,迅速提升了华为公司的生存能力  。
  在适合与不适合之间确定企业文化企业文化没有好坏之分  ,只有适合与不适合  。适合企业发展环境和客观实际的企业文化  ,对企业而言就是好的 ,就是应该坚持的  ,长期的生存必将会为企业积淀出核心价值或理念  ,比如对客户的认知、对雇员的认知、对社区环境的认知……  。
  对于企业  ,如果忽视某一利益相关者的感受能够有效实现企业的生存  ,企业就可以不考虑这个团体的感受  ,但由于环境的变化  ,或者企业客观实际的变化  ,可能就需要企业调整核心理念的外在表现形式  ,甚至需要调整固有文化的重点 。作为企业的管理者或者企业家 ,应该注意到  ,企业一时的生存不是持续的生存  ,所以在企业和企业环境发生变化的时候  ,需要积极反思和改变企业的生存方式 ,并提出合理的文化倡导、行为要求 。
  企业文化不仅仅是一纸宣言或一些活动 ,更是对企业生存问题的合理解读  ,以及解读后所形成的企业经营现象、管理现象、行为方式  ,和长期积淀的价值观  。企业文化建设或形成企业文化宣言  ,是引发企业进行生存思考和对企业生存思考结果的系统化整理及表述的过程 ,如果纸面上的文化宣言反映了企业的实际生存方式  ,将会有效地降低企业与利益相关者的沟通成本  ,赢得认同  ,获得持续生存  ,以至达成百年基业 。