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          1. 国企竞聘上岗的7大难题

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            人力资源考试网发布国企竞聘上岗的7大难题  ,更多国企竞聘上岗的7大难题相关信息请访问中国考试网人力资源管理师频道  。

            2002年伊始  ,北京同仁堂集团爆出一则新闻:同仁堂总部机关的260名干部被集体解聘  ,重新竞聘80个岗位  。
            2002年几乎同一时间  ,中铁建工集团也爆发出一则新闻:本部机关的213名干部被集体解聘  ,重新竞聘79个岗位  ,精简幅度达62%  。
            2003年3月21日 ,通过内部网和电子邮件  ,中国海洋石油总公司、有限公司和中海信托、天然气和发电公司在公司内部对部门经理实行公开竞聘  ,公司所有人员都要实行竞聘上岗  。
            2004年12月16日  ,国资委下发了《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗工作的通知》(国资党委干一[2004]123号)  ,明确要求中央企业加快推进内部竞争上岗工作 。
            2005年3月14日  ,中国中旅(集团)公司召开三项制度改革竞聘动员大会  ,拉开了公开竞聘的序幕 。
            2005年4月初  ,三九集团在本部实施全员竞聘上岗 ,163人次参与角逐50个岗位  ,4月底结束  。
            2006年  ,广东省信用联社广泛开展联社主任竞聘选拔工作  ,珠海、清远、佛山、河源、揭阳、梅州、韶关、茂名、江门、中山等10个地区的21家联社通过公开竞聘  ,共选拔推荐44名高管人员 ,其中  ,主任19名、副主任18名、主任助理7名  。
            从上述事件可以看出  ,企业  ,尤其是国有企业的人事制度改革正在大踏步向前迈进  ,而作为人事制度改革的一项重要内容——竞聘上岗  ,在激活国有企业人力资源、促进企业文化建设方面越来越显示出其独特的优势 。
            竞聘上岗就是组织(包括企业、国家机关、非营利机构等组织形式)为了实现人岗匹配、效益  ,依据公开、公平、公正的原则 ,根据组织的战略目标和发展规划  ,挑选竞聘岗位、制定竞聘流程、选择评审办法、公布竞聘结果  ,并辅以上岗人员的动态管理机制、落聘员工安置机制 ,以此充分发挥组织人力资源价值和潜力的人才机制  。
            它是我国国有企业解冻“干部能上不能下”用人机制的一项创举  ,有助于增强员工的危机意识和竞争意识;扩大企业的招聘视野  ,挖掘企业的有用人才;帮助员工重新认识岗位职责 ,丰富工作思路;有利于员工认识自我 ,重新定位职业发展道路;以此为拐点转变国企员工对企业的依赖观念  ,调动员工的工作积极性;盘活国有企业的人力资源  ,优化企业的人力资源配置  ,推进国有企业进一步改革  。
            但是由于国有企业的人事制度改革具有一定的历史性、复杂性和特殊性  ,竞聘上岗在计划、组织、设计和实施的过程中就会出现诸多问题 ,基于企业管理变革一线的实践体验  ,目前国企竞聘上岗存在以下7大难题:
            1、随波逐流
            生搬硬套随着企业竞聘风的掀起  ,竞聘成了国有企业新一轮人事制度改革的宠儿  ,很多国有企业看到其他企业擂鼓喧天 ,大搞竞聘上岗  ,却很容易忽视自身实际情况 ,为了追赶潮流  ,就将其他企业的成功方案原封不动地照搬到自己的企业 ,结果员工对外来的“器官”出现“排斥反应”  ,竞聘得不到大家的响应 ,只能走走过场  ,草草收场  。而管理者又往往不愿善罢甘休 ,继续复制其他成功企业的原版制度  ,结果不言而喻  ,管理者陷入了竞聘的循环怪圈 ,殊不知“南方为橘北方为枳”  。长此以往  ,企业员工对待管理者的改革举措渐渐麻木 ,管理者只能搭着大台唱独角戏  。
            就企业制度而言  ,没有的 ,只有最适合的  。世界上不存在完全相同的两片叶子  ,更何况企业  ,每个企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点  ,以及所处的地域文化 ,所以  ,管理者在设计竞聘上岗制定时  ,应该全面考虑到企业自身的情况  ,反复斟酌  ,广泛征求上级以及员工的意见  ,必要时可以申请外援  ,引入专家团队  ,力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度  。
            2、竞争激烈
            破坏团结国有企业有史以来  ,无论是工龄、职称、论资排辈还是国有企业的其他特色文化 ,无不体现了国有企业集体意识强、竞争氛围弱、和睦相处、人情高于厂规的特点  ,而竞聘上岗的出现却打破了这种吃大锅饭的现状 。竞聘上岗的各个选拔环节要求都十分严格 ,并且要求完全公开  ,彻底消除传统的关系手段、面子文化问题  ,要求所有申请者无论职位辈份高低  ,统一站在同一起跑线上公平竞争 。此外  ,竞聘手段也十分大胆  ,公开演讲、与高层领导面对面交锋、接受民意评论 ,无一不给国有企业的干部培养制与传统企业文化带来冲击  ,使得竞聘过程火药味十足  。不可否认竞聘给很多想作为的人带来了机会  ,但它同时也给在位者带来了危机 ,容易导致部门内员工之间的合作性下降  ,人人唯恐  ,甚至出现了干部不愿意带下属  ,不愿意帮助下属  ,并逐渐失去个人威信的现象  ,破坏了国有企业的和谐团队文化  。
            所以  ,实施竞聘上岗前  ,企业要利用各种可能的手段和途径如开会宣贯、分发宣传手册、内部刊发专家文章等  ,来发出改革信号 ,对员工们进行“洗脑” ,把压力传递到员工 ,以增加全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感  ,认识到改革的必要性 ,激发员工的竞争意识 。同时  ,也要给员工以动力 ,描绘企业未来的战略  ,公布新的有行业竞争力、更为科学合理的薪酬、绩效考核政策 ,增强竞聘方案的公正性科学性  ,从而激发员工的上进心和竞争意识 ,鼓励一大批有能力有创新精神的员工认同和支持竞聘上岗  。
            3、技术陈旧
            方法单一目前国有企业竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式  ,有的仅选择其中的一两项内容  ,有的是几项内容全部考察 。
            笔试可以考察员工的业务知识和理论水平 ,但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心 。
            群众的眼睛是雪亮的  ,但是由于信息不对称现象的普遍存在 ,民主投票时 ,员工对候选人的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍  ,甚至完全不知情  ,投票环节往往成了拉选票、走后门的过场  ,竞聘也只能看上去很民主  。
            演讲环节中  ,候选人可以通过陈述自己的施政纲领 ,表现出自己的语言表达能力、仪态行为举止、思维能力、应变能力以及自己的潜在工作能力 ,但是十几分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲比赛  ,候选人是否具有煽动力和演讲能力成了评价的标准  。
            在实践中发现 ,每每提到竞聘  ,很多国有企业人力资源部门的负责人都会觉得竞聘方式和手段是一大难题 ,他们觉得传统的手段存在着一定的弊端  ,国外的先进技术又水土不服  ,而友泰认为  ,在使用传统竞聘方法的基础上  ,引入现代测评技术势在必行  。
            行为管理学的研究成果证实 ,由于人与人之间存在着个体差异  ,所以不同的人对同一工作有着不同的适应性 ,同时不同的工作也需要具有不同的个性心理特征的人来承担  。工作性质与人的自然属性及智力发展水平之间存在着一种镶嵌现象  。目前国外的人事考核与选拔方面  ,除了绩效考核、人事审查与面谈手段之外 ,已比较普遍地使用心理测试的技术方法 ,无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升  ,往往都必须经过各种心理测试来决定取舍 。我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选  。此外 ,无领导小组讨论、公文筐、管理游戏、角色扮演、案例分析、撰写论文等现代测评技术  ,经过本土化改良 ,提取出适合竞聘岗位与企业的测评要素  ,对评价人员进行必要的培训  ,在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识和成熟度等方面时  ,尤其是在国有企业中层干部的选拔中 ,一定会显示出其特有的优势  。
            4、缺乏制衡
            竞聘不公当前国有企业竞聘上岗过程中  ,强调一切公开  ,尽管这样可以增加评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险 ,但是  ,必须看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题 ,与分权制衡原理相违背 ,这种情况下 ,评价者容易暗箱操作  ,即竞聘者通过拉拢关系 ,或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的  ,使得竞聘成了走过场 ,竞聘过程的公平性很难得到保证  ,难以完全让群众信服  ,竞聘也失去了它应有的作用和意义 。
            竞聘中  ,也很容易出现一些其他的不规范现象  ,如:某企业竞聘岗位为人力资源部部长 ,竞聘资格要求中明确规定 ,性别“女”  ,这种利用门槛将人才置之门外的手段也严重影响了竞聘的公平性和严肃性 ,此外  ,竞聘上岗过程中 ,评价委员会成员可能由于个人评价知识匮乏、评价技术不成熟、思想不端正、主观偏见等因素造成评价结果的误差  ,因此使得竞聘结果出现隐形不公平和虚假的现象  ,最终竞聘也只能是看上去很美  ,听起来很甜  ,做起来很难  。
            要保证竞聘上岗的公平性  ,除了要全部公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级、统一申请及评价表格  ,并广泛接受员工的反馈和意见外 ,竞聘上岗的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本 ,企业要通过竞聘上岗制度的建立和有效实施  ,建立起一套“人——能力——岗位——薪酬——绩效——竞聘/培训”的动态机制  ,盘活企业的人力资源  。
            5、考虑不周
            制度不全经过竞聘  ,胜出者走上领导岗位  ,这只意味着竞聘工作走完了第一步  ,而大量的、重要的工作则是在竞聘工作结束之后  ,就某种意义而言  ,做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身  。完善的竞聘上岗配套制度  ,包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等 ,有利于竞聘前后企业管理制度的有效对接  ,保证竞聘结果的切实执行  ,达到安抚民心、稳定企业经营发展的目的  。
            而现实中  ,国有企业的做法往往差强人意 ,由于竞聘之前考虑的不周全 ,造成配套制度的缺位或者不完善 ,企业曾经对所有竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现  ,或者新人仍然使用旧制度  ,穿新鞋走老路  ,换汤不换药  ,使得胜出者对企业的诚信感到怀疑  ,对工作的积极性降低 ,同时这种负面情绪也会影响到其他员工的工作热情 。
            在国有企业竞聘过程中  ,不仅要对竞聘上岗制定方案  ,还要考虑落聘人员安置办法、上岗人员新的薪酬政策、考核政策等  ,并要范围的得到员工的认可和支持 ,只有系统性考虑了整盘棋  ,竞聘上岗才能玩得转  。
            6、无法胜任
            竞聘失效“逆向选择”和“道德风险”是货币金融学中的两个重要定义 ,由于现有竞聘方式的局限(如竞聘过程不够透明、竞聘形式重于内容、竞聘评委遴选不当、竞聘制度不够配套等)  ,造成评委和竞聘者之间的信息不对称  ,国有企业竞聘中也部分存在“逆向选择”和“道德风险”的现象 ,主要表现为:一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出  ,而一些不善表达的实干家却连连败北 ,这种“劣币驱逐良币”的现象就是竞聘中的“逆向选择” ,它会诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现 ,产生“道德风险”  ,这种做法的直接后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的岗位  。
            对于这种问题的解决办法  ,企业应该把好“人才进入”这道关 ,合理应用现代测评技术  ,提高选拔人才的效率和效果 ,使真正的有识之士能够脱颖而出  ,此外 ,还可以对上岗人员实行岗位动态管理制度  ,制定相应的考核约束机制  ,通过绩效管理、任期制、淘汰制等方法实现人力资源的合理配置  。
            7、落聘人员
            安置不妥对于国有企业竞聘上岗  ,如果是非竞聘岗位人员参加竞聘落选后  ,他可以回到原来的岗位继续工作  ,如果是在竞聘岗位工作的人员参加竞聘后落选 ,那么他就可能存在如何安置的问题 。企业是否能够妥善处理好竞聘中的落聘人员 ,对于稳定企业 ,尤其是国有大型企业  ,至关重要  ,对于保障企业活力和积极向上的企业文化有着重要的作用  。从许多竞聘上岗的实践来看  ,许多国有企业一竞了之  ,后续工作十分不完善  ,对落聘人员的安置尤为不妥 ,忽视了落聘人员的情绪感受及其个人发展情况  。有的员工竞聘失败后被调至新的岗位  ,由于不能适应新岗位的要求 ,同时得不到相关的培训以及领导的关怀和支持 ,落聘人员很容易自暴自弃 ,安于现状  ,不仅严重影响了员工的自信心与个人职业发展  ,同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”  ,并产生一定的负面情绪和想法  ,降低员工的忠诚度  ,给企业的发展带来一定的影响  。
            企业应该完善退出机制  ,这里的退出不仅仅指员工无法胜任岗位而提出辞职或者被辞退  ,还包括员工接受培训待岗、调岗、提前退休、内退、内部创业、买断身份、学习深造等  ,无论哪种退出方式 ,企业都一定要与落聘人员深入沟通交流  ,充分了解其意愿和想法 ,尽量减少由于对落聘人员的安置不妥而给企业带来的负面效应  。
            竞聘上岗——解冻国企“干部能上不能下”、盘活企业人力资源的有效手段  ,实现人力资源的优化配置  ,国企改革的助推器……当社会出现竞聘热 ,当竞聘上岗成为一种潮流时 ,我们可以做的就是静下心来  ,进行“冷”思考  。

                
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